传统的苏打酒代理二批商的管理思想

  在传统二批商的管理思想里，往往是把这些二批商定位成经销商的旗下单位，要听从于经销商的管控，具体的行为体现在：  

  1、给苏打酒代理二批商下达销售任务； 

  2、把厂家压给自己的任务和库存，试图直接转移给下面的二批商3、要求二批商配套人员和车辆投入；

  4、通过销售返利来牵制二批商；  

  5、要求二批商不得在其他经销商处进货；  

  6、对于合作状态不佳的二批商，直接舍弃；  

  7、把苏打酒代理二批商当成员工看待，在文件发布、奖罚、日常沟通等方面，制定硬性管理规定，要求二批商遵守。 

  以上这些管理方式，不能说对错，只是前提要看经销商是否同时具备这几个条件：  

  1、经销商所供应给苏打酒代理二批商的产品销量较好，动销量和利润都比较可观；

  2、二批商在经销商这里所进购的产品，占二批商生意总量的50%以上；

  3、二批商在其他地方无法进货；  

  如果想要苏打酒代理二批商听话，这三点条件都是不能缺少的，看在利润的份上，二批商也就忍了。如果经销商无法做到这三点，就不能使用硬性管理。若坚持使用硬性管理方式，很自然就会导致：  

  1、苏打酒代理二批商有意控制该产品的生意占比，不会做的太大，做大了自己更被动；

  2、积极发展类似替代产品（对经销商来说就是竞品）；

  3、二批商们联合起来，共同对付这个经销商；  

  4、在其他市场主动倒货进来，有价格优点的情况下；

  5、至于经销商所要求的进货量，能卖多少算多少，对经销商所提供的年底返利，也不会太当回事，到时候经销商能给就给一点，不给也就算了。